Jim Collins Good to Great
Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet

Het is eigenlijk heel eenvoudig:

1. Het leiderschap bevindt zich op niveau 5 (dienstbaar).
2. Ze werven de juiste mensen.
3. Ze zien de harde feiten onder ogen, maar blijven vertrouwen op succes.
4. Ze vinden een antwoord op drie afbakeningsvragen: wat kunt u het best, waar gelooft u het meest in en wat is cruciaal voor uw economisch voortbestaan?
5. Ze zorgen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur.
6. Ze hechten groot belang aan technologie, maar zijn daarin selectief.
7. Ze werken gestaag en volhardend, zonder revolutionaire doorbraken.

‘Good to Great’ bevat de conclusies van een jarenlang onderzoek dat Jim Collins en zijn
team uitvoerden naar buitengewoon presterende organisaties. Hij volgde een groot aantal
bedrijven, maar is vooral geïnteresseerd in bedrijven die van een goede onderneming
veranderen in een geweldige onderneming en dit ook jarenlang weten vol te houden. Hij
gaat op zoek naar de geheimen.
Hij ontdekt zeven principes die ten grondslag liggen aan het succes.

Niveau 5 leiderschap

Geweldig presterende bedrijven hebben niveau 5 leiders. Zij hebben de volgende
kenmerken:
• Persoonlijke bescheidenheid, gekoppeld aan professionele wil (gericht op resultaten).
• Zorgen voor een goede opvolging.
• Ze komen vaak uit het bedrijf zelf.
• Het zijn werkpaarden, geen circuspaarden.
• Ze leggen de verantwoordelijkheid voor het succes bij anderen.
• Ze danken het succes aan geluk.

Eerst wie dan wat

• Het gaat erom om eerst de juiste mensen in de trein te krijgen (en de fouten te laten
uitstappen) en daarna pas de route te bepalen.
• Streng zijn, maar niet meedogenloos.
- Bij twijfel niet inhuren.
- Handel onmiddellijk als je ander personeel nodig hebt. (Dat betekent niet altijd dat je
mensen moet ontslaan. Soms zitten mensen gewoon niet op de juiste plek.)
- Zet de beste mensen op de grootste uitdagingen, niet op de grootste problemen.
• Management teams van G2G organisaties kunnen heftig discussiëren over de beste
oplossing, maar staan als één man achter het besluit, ongeacht het persoonlijke belang.
• Er is geen aanwijzing dat de beloningsstructuur het proces van goed naar geweldig
versterkt.
• De juiste mensen vormen het belangrijkste kapitaal.
• De juiste persoon heeft meer te maken met karaktereigenschappen en aangeboren
capaciteiten dan met kennis, achtergrond of vaardigheden.
Zie de harde feiten onder ogen, maar verlies nooit de hoop
• Potentiële G2G organisaties moeten eerst het klimaat creëren waarin echt naar mensen
wordt geluisterd. Er moet ruimte komen voor de waarheid. Daarvoor is nodig:
- Leiding geven door te vragen, niet met antwoorden;
- gebruik te maken van dialoog en debat, maar dwing niemand
- zoek oorzaken, niet schuldigen
• Stockdale-paradox: blijf geloven dat je uiteindelijk zult overwinnen, ongeacht
moeilijkheden, maar zie wel de harde realiteit onder ogen.
• Charisma is ook een nadeel: het weerhoudt mensen ervan de harde feiten te geven.
• Leiderschap gaat niet alleen over visie; het begint met de werkelijkheid en van daaruit
handelen.
• Mensen motiveren is verspilde tijd en energie. De juiste mensen motiveren zichzelf. Het
gaat erom mensen niet te demotiveren. Dat gebeurt wel als de harde realiteit
genegeerd wordt. 2

Het Egelprincipe
       
     
                          
De parabel van de egel en de vos
De ligt op de egel te wachten bij de kruising van het pad. De komt eraan en waggelt precies
richting de vos. ‘Ah, nu heb ik je!’, denkt de vos. Hij springt bliksemsnel tevoorschijn. De kleine
egel voelt gevaar, kijkt op en denkt: ‘Daar gaan we weer. Leert hij het dan nooit?’ Hij rolt zich
op en wordt een bol met scherpe stekels. De vos bespringt zijn prooi, ziet het gevaar, stopt de
aanval en trekt zich terug in het bos om een nieuwe strategie te bedenken. Elke dag vindt
een variant op dit gevecht plaats en ook al is de vos veel slimmer, de egel wint altijd.
• Waarom het Egelprincipe?
De egel is simpel, sjofel, gefocust op 1 ding.
De vos daarentegen is snel, mooi, geslepen, weten heel veel dingen, maar kunnen ze
niet integreren tot een geheel
• Het hebben van een kernactiviteit wil nog niet zeggen dat het bedrijf daarin de beste is.
• G2G-talent is meer dan kerncompetenties; het gaat om de capaciteit om de beste te
worden.
• Standaardrekenmethode die brandstof is (b.v. winst per x of geldstroom per x).
• G2G-bedrijven baseren doelen op inzicht, niet op doel, strategie of intentie.
• Het Egelprincipe helder krijgen is een constant proces. Een denktank kan daarbij een
nuttig instrument zijn.
Bedrijfsdiscipline
• G2G-resultaten worden alleen bereikt in culturen waar gedisciplineerd wordt gewerkt
(binnen 3 cirkels).
• Bureaucratie ontstaat als gecompenseerd moet worden voor incompetentie en gebrek
aan discipline.
• Discipline én vrijheid/verantwoordelijk (binnen grenzen) zijn belangrijk.
• G2G-resultaten worden behaald door: discipline, Egelprincipe én bereidheid dingen niet
te doen.

Wat roept
passie op?
Op welke
brandstof loopt
de economische
motor?
Waarin ben
je het
allerbeste? 3
• Budgetteren gaat niet over verdelen van geld over onderdelen, maar over activiteiten
die binnen het Egelprincipe vallen en dús geld krijgen.
• ‘Niet meer doen – lijstje’ is veel belangrijker dan een lijstje met wat nog gedaan moet
worden.
Technologieversnellers
• G2G-organisaties volgens geen technologiehypes, maar maken alleen gebruik van
zorgvuldig gekozen technologieën.
• De kernvraag daarbij is altijd: past het binnen het Egelprincipe?
Vliegwiel als valstrik
• G2G-bedrijven ontstaan niet zomaar; het is een kwestie van duwen aan een groot
vliegwiel. Het komt langzaam op gang, maar op een gegeven moment treedt er een
versnelling op.
• Mensen zien pas achteraf de omvang van de transformatie.
• Het op één lijn krijgen van mensen is het resultaat van goede prestaties en niet vice versa.