Sales in de geprivatiseerde dienstverlening?

De accountmanager als begrijpelijk misverstand

 

Privatisering en commercie

Herkent u deze voorbeelden? Onderzoeksinstituten, educatieve dienstverleners, arbodiensten, onderwijsinstellingen en allerlei service-instituten en ledenorganisaties gaan de vrije markt op. Subsidies vallen weg, contributies worden afgebouwd en vaste financieringsstromen worden ingeperkt. Het moet ineens zakelijker, ondernemender, commerciëler en dat moet van ver komen. Er wordt naarstig gezocht naar manieren om klanten te vinden en te binden. Onder tijdsdruk en zonder veel nadenken worden oplossingen uit de productverkoop – hier ‘sales’ genoemd – overgenomen en gaat men enthousiast aan de slag. Zo is het fenomeen van de accountmanager bij veel geprivatiseerde dienstverleners snel in zwang geraakt: commercieel zijn, is accountmanagers in huis hebben. Maar in de professionele dienstverlening is dit helemaal geen voor de hand liggende gedachte. Integendeel.

Wij zullen dan ook betogen dat het inzetten van accountmanagers bij zakelijke dienstverleners die als nieuwkomer de markt betreden, in de meeste situaties een tijdelijk en vaak begrijpelijk fenomeen is, waar ook weer snel afscheid van wordt genomen. Daarvoor in de plaats ontstaat een effectieve commerciële functie waarin zoveel als mogelijk de professionals zelf de hoofdrol spelen.

Sales bij ‘oude’en ‘nieuwe’ dienstverlening

De uitstraling van marktconform beloonde, commerciële jongens en meisjes is natuurlijk groot. Een commercieel directeur is snel aangetrokken en in de ‘slipstream’ daarvan wordt een aparte functie van ‘accountmanager’ gecreëerd, die vaak ook nog eens extern wordt ingevuld. Wellicht een begrijpelijke reactie op de teleurstelling van het mislukken van eigen interne pogingen. Het is ook niet niks om vakinhoudelijk georiënteerde professionals de markt op te sturen. Maar tegelijkertijd moet je je natuurlijk realiseren dat ‘commercie’ en hoe je dat organiseert alles te maken heeft met de dienstverlening zelf. Daardoor kan je ook niet buiten deze professionals om, of wel? Om het denken hierover aan te scherpen, maken we een (enigszins overdreven) verschil tussen ‘oude’ en ‘nieuwe’ dienstverlening en hun consequenties voor het te hanteren salesmodel.

De ‘oude’ dienstverlening
Deze dienstverlening is sterk gestandaardiseerd en wordt gevoerd door bureaus die veel van dezelfde soort uitvoerende vakinhoudelijke professionals in dienst hebben en waarvan de gemiddelde ervaring niet boven het mediorniveau uitkomt. De daarbij passende klantvragen zijn vragen naar capaciteit voor niet al te specifieke maar veelgevraagde competenties. De naam van het bureau is belangrijk, niet zozeer wie daar werkzaam zijn. Voorbeelden van deze ‘diensten in een doosje’ zijn te vinden in de detachering, accountancy en onderzoek. De dienstverlening wordt ‘centraal’ verkocht door een beperkt aantal fulltime accountmanagers of verkopers. Vaak zien we ook aparte marketing- en salesafdelingen om dit salesmodel te ondersteunen. Het bieden van ‘meer van hetzelfde’ leidt er hier overigens toe dat de prijs een belangrijk issue wordt (en soms het enige) en deze markten in toenemende mate worden geconfronteerd met prijsdruk.

De ‘nieuwe’ dienstverlening
Naarmate de complexiteit en uniciteit van de dienstverlening toeneemt, en de professional op een hoger niveau bij zijn klant opereert en meer seniorervaring nodig is, zien we dat de klant graag direct met de professional zelf aan tafel zit. In veel gevallen is dat degene met wie al vaker is gewerkt, iemand naar wie hij doorverwezen is of een professional met een eigen personal brand in de markt. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de advocatuur, management consultancy en strategisch comunicatieadvies. Deze dienstverlening kan alleen worden verkocht door acquirerende professionals zelf. Alleen zij kunnen volwaardige gesprekspartners zijn en op die manier een vertrouwensrelatie met klanten opbouwen. En hoe meer van deze professionals je als bureau hebt, hoe beter je het doet. Hoe beter deze professionals erin slagen hun unieke toegevoegde waarde te laten zien, hoe hoger de tarieven zijn die de klanten bereid zijn te betalen.

Veel zakelijke dienstverleners beginnen zich te realiseren dat hun dienstverlening in sneltreintempo een persoonsgeboden business is geworden en om ‘nieuwe’ dienstverlening vraagt. Dit geldt evenzeer voor geprivatiseerde dienstverleners. Voor deze nieuwkomers is het in de meeste gevallen waarschijnlijk juist de nieuwe dienstverlening waarmee zij concurrerend kunnen zijn in een markt die vaak al goeddeels vergeven is. Het gaat om het commercieel uitnutten van de bestaande relaties met de belangrijkste klanten. Het inzetten van aparte accountmanagers is in die situatie natuurlijk vragen om problemen. En toch zien we dat heel vaak voorkomen, reden om ons te buigen over de ontwikkeling van de commerciële functie bij geprivatiseerde dienstverleners.

De opkomst van ‘accountmanagers’

Bij geprivatiseerde dienstverleners is een aantal fases te onderscheiden waarin de commerciële functie zich ontwikkeld, vaak nadat de eerste fase (de 0-fase) is geprobeerd om de vakinhoudelijke professionals de ‘sales’ te laten doen. Door te spreken over de commerciële functie, en niet alleen over ‘sales’, denken we overigens aan een scala van aandachtsgebieden, zoals:

• acquisitie van opdrachten
• werven van nieuwe klanten
• relatiebeheer
• signalering van ontwikkeling en leads
• opbouwen van netwerken
• businessdevelopment en marketing
• public relations en externe communicatie
• ontwikkeling van concurrerende diensten.

In onderstaand schema zijn, op grond van onze praktijkervaring, vier fasen beschreven waarin deze commerciële aandachtsgebieden een plaats krijgen.

Je ziet dat de aanvankelijke start met accountmanagers uiteindelijk wel een functie heeft. Er is bewustwording ontstaan over de noodzaak en mogelijkheid om vakinhoudelijke professionals zelf een rol te geven in het commerciële proces. Die rol wordt vervolgens in de loop van de fasen geleidelijk uitgebouwd. Daarbij worden meer en meer professionals betrokken en ontwikkelt de marketing & sales functie zich tot een facilitaire functie in dienst van teams van professionals die doelgericht met hun markt bezig zijn.

Voorbeeld 1:
Onderwijsbegeleidingsdiensten transformeren naar zelfstandig opererende onderwijsadviesbureaus. Daarom hebben deze organisaties hun sterk op het onderwijs geënte arbeidsvoorwaarden herzien. Opvallend was dat één van de koplopers in de fusie- en privatiseringstransitie in 2001 nog sterk aandrong op een aparte functie ‘accountmanager’ in het functiegebouw: fase 1. In 2004 – toen het functiegebouw geformaliseerd was – bleek bij deze organisatie de functie ‘accountmanagement’ inmiddels als rol te zijn geïntegreerd in de functie van de (senior) onderwijsadviseur (fase 2/3).

Waarom accountmanagers niet werken

De commerciële functie bij geprivatiseerde dienstverleners ontwikkelt zich uiteindelijk naar een situatie waarin commercie en uitvoering met elkaar zijn verbonden (fasen 3 en 4). Zo ontstaat een professionele, klantgestuurde organisatie waarin commercie een functie is die verweven is met het gehele functioneren van een bureau of instelling. En daarmee is commerciële slagkracht voorhanden in de markt van ‘nieuwe’ dienstverlening. Aparte accountmanagers werken in die situatie niet en de voordelen van acquirerende professionals boven accountmanagers zijn evident: meer relaties in beeld, groter aantal contactmomenten, veel eenvoudiger entree en geloofwaardiger als gesprekspartner.

Voorbeeld 2:
Dit is bijvoorbeeld duidelijk zichtbaar op de markt voor arboactiviteiten. Deze markt wordt per 1 januari a.s. losgelaten in die zin dat werkgevers niet langer wettelijk verplicht bij een arbodienst zijn aangesloten. Werkgevers blijken niet zozeer gehecht aan de arbodienst, maar wel aan hun arboarts, hun adviseur (fase 3). De keuze om bij de betreffende arbodienst te blijven is hier de relatie met de professional zelf, iets waar arbodiensten dan ook in toenemende mate op sturen.

Doelgroep er nog niet aan wil, zijn hieronder de ervaringen met accountmanagers opgenomen die wij in onze praktijk optekenden.

De vraag is nu hoe je kunt voorkomen dat je met een verkeerde keuze voor een salesmodel met accountmanagers tijd, klanten en professionals verliest die je in deze markt juist zo graag wilt binden.

Voor de hand liggende oplossingen

Veel geprivatiseerde dienstverleners die de vrije markt betreden komen maar moeilijk los van hun verleden. Ze denken in termen van de kennis die ze hebben, hun producten, de interne organisatie, de eigen competenties. Oplossingen die werken ontstaan echter door heel consequent ‘van buiten naar binnen denken’ en daar vervolgens geen concessies aan te doen.

Oplossing 1: (her)formuleer uw commerciële strategie
Een commerciële strategie biedt richting en motivatie. Doe dus uitspraken over het belang van bestaande klanten en het daarbij behorende relatiebeheer, de wens of noodzaak van het benaderen van nieuwe klanten en de daarbij behorende acquisitiestrategie(en) en over de ontwikkeling van nieuwe en concurrerende dienstverlening. Ga na of uw business is gestoeld op ‘oude’ of ‘nieuwe’ dienstverlening en welke ontwikkeling u daarbij voor ogen heeft. Indien u op twee fronten strijdt, realiseert u zich dan dat u in feite twee verschillende salesmodellen nodig hebt, hetgeen het er in de praktijk niet helderder op maakt.

Oplossing 2: stel klantgestuurde teams samen
Het gaat hier om het organiseren van teams van professionals rond speerpunten van dienstverlening die op hun beurt een antwoord zijn op actuele en urgente businessvraagstukken bij te onderscheiden klantgroepen van het bureau. Deze teams staan dicht bij de klant en zijn verantwoordelijk voor alle contacten met klanten. Belangrijk om dit voor elkaar te krijgen is dat je niet het product, de technologie of marktindeling centraal stelt, maar juist de vraagstukken (issues, problemen, uitdagingen) bij (groepen) klanten.

Voorbeeld 3:
Een onderzoeksinstituut heeft begin dit jaar gekozen voor het werken met speerpuntteams (fase 4). Deze organisatie heeft na een doorstart enkele jaren geleden, getracht via aparte accountmanagers de acquisitie vorm te geven. Het werken met speerpuntteams met daarin een contactpersoon of aanspreekpunt per klant die regelmatig contacten onderhoudt met de betreffende klant – onder meer om lopende problemen op te lossen – heeft echter een veel groter effect op het behoud en uitbouwen van de klantencontacten. Met het klantenteam kan de organisatie ‘dichter’ tegen de klant aanzitten.

Oplossing 3: spreek het acquirerend vermogen van uw professionals aan
Elke professional die voor klanten werkt, kan contacten met deze klanten onderhouden en daarmee aan gericht relatiebeheer doen. Er zal ruimte moeten zijn voor de medewerker om een gecreëerde kans over te doen aan een collega. Hierdoor ontstaan kansen om verwachtingen bij bestaande klanten te overtreffen, vervolgwerk te verkrijgen en ook op andere vragen in te spelen. Als dit goed wordt georganiseerd en ingebed binnen het werken met klantgestuurde teams, is er veel gewonnen. De professionele rol die de professionals hierbij vervullen is er bij voorkeur één die de klant aanspreekt en begrijpt, bijvoorbeeld: relatiebeheerder, contactpersoon of aanspreekpunt. Hier ligt een natuurlijke start voor het leren acquireren door professionals en tegelijk een ervaringsbasis van waaruit nieuwe klanten worden benaderd. Dit laatste geldt met name voor professionals die daar affiniteit mee hebben en die op basis van een goed plan (zie: commerciële strategie) in kleine acquisitieteams aan de slag gaan..

Stellingen

1. In plaats van ‘accountmanager’ zou vanwege de in- en externe beeldvorming een term als ‘contactpersoon’of ‘eerste aanspreekpunt’ een betere keuze zijn.
2. De commerciële slagkracht van geprivatiseerde dienstverleners wordt aanmerkelijk vergroot als de commerciële functie verdeeld wordt over een zo groot mogelijk aantal professionals.
3. De functie van fulltime accountmanager is in de (geprivatiseerde) zakelijke dienstverlening niet op zijn plaats.

Literatuur

Ardon, A., Klantgestuurde teams, Ontwerp, besturing en ontwikkeling, Business Bibliotheek 1999
Burgers, J., Een hogere prijs is pure winst, Kluwer 2001
Dunn, P. en R. Baker, The firm of the future, Wiley 2003
Grönroos, C., Service management en marketing, Wiley 2004
Kwakman, F., Professionals & Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zakelijke dienstverlening, Academic Service 2002
Kwakman, F., Personal branding, naam maken als professional., Academic Service 2004
Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service 1999

Frank Kwakman is organisatieadviseur, vennoot van Holland Consulting Group en auteur van diverse managementboeken en artikelen op het raakvlak van strategieontwikkeling en performanceverbetering in onder andere de zakelijke dienstverlening.

Hanneke van Dijk is werkzaam bij EDventure, brancheorganisatie voor onderwijsbegeleidingsdiensten, en is als adviseur arbeidsvoorwaarden/projectleider betrokken bij verzelfstandiging en privatisering van professionele dienstverleners.